黄金圈思维模型

摘：有关黄金圈的思维模型百度有很多资料，我之所以想研究学习是因为我发现很多优秀的牛人都在使用这个思维模式。

有关黄金圈的思维模型百度有很多资料，我之所以想研究学习是因为我发现很多优秀的牛人都在使用这个思维模式。从图形来看，它由三个圈组成，由内向外分别是3 个步骤：Why—How—What。

Why是内核，代表思考更深一层的价值。黄金圈里的why可以帮助我们更加深入的思考问题，“find”关键问题所在，而不是一开始从某个现象“to do”。

中间部分的“How”是从“why”的关键结果出发，规划目标步骤的做法，也是我们解决问题的路径或者方案。

最外层“what”是一个结果和现象，是由how to do实现出的结果。

今天我从自己几个实际的例子来聊聊黄金圈法则的使用。

 

1、为什么要用黄金圈来思考问题？

昨天，一位某大厂设计leader问我有关设计管理的问题。他说他遇到很多困境，情况很复杂，其中一点就是他觉得自己团队产出质量很差。我问他“为什么你团队的设计师产出质量会差呢？”

他没有提及，一直在说很多客观的原因，比如他没有精力时间管、流水线流程、设计师问题、领导没有给他方向等等。

当我再一次提醒他说影响质量差的几个关键点在哪？他才开始意识到是自己作为一个管理者没有去制定团队的标准，没有进行人才的阶梯培养、没有改善流程等。

其实，当他提到自己情况时候，我就开始思考为什么著名大厂的这个设计团队质量会差？这个为什么的背后就隐藏着关键的答案。

看到了吗？很简单的一个为什么？背后的思考就直接击中关键点上。

原来他一直停留在表面的一些原因，就是我们看到的黄金圈最外层“what”。比如：设计师不积极、团队方向不明确等等现象。在我对他一句接着一句的why为什么后，他就find了一些关键所在，越来越接近最核心的问题了。

同样，这个“为什么”的思考可以帮助我们站在用户的视角来思考，为什么这么多促销活动，用户要来我们平台？

站在需求方的角度来思考，为什么要提出这个需求，他带来的价值是什么？能解决什么问题？

我们都知道设计团队是流程中的末梢环节，很多设计师对需求方的需求是接到就直接上手开干，导致最后出来的设计图问题重重，原因就是少了去了解这个需求背后的动机。

比如我们收到需求方要在“我的”tab界面上加上一个礼盒 icon，这个需求显然并不符合“我的”tab框架的规范。我们从“为什么”来出发去思考：为什么会提出这个看起来不合理的需求？原来需求方为了提升运营活动的点击量，简单从自己的角度构一个粗暴的方案，并没有从产品、体验的一致上去思考。最后，我们从他们的“提升点击量”为目标重新出发，也就是我们从why找到关键本质动机，再到how to do，找到在我的banner资源位成为更好解决方案，而banner带来的点击量反而比头部icon效果更好。

黄金圈中的“why”对个人职业发展，个人增值也同样适用。比如很多人很郁闷一直得不到晋升，一直在外部的原因徘徊：自以为加很多班，做了很多工作量的工作，就应该得到晋升。如果我们学会运用黄金圈思维，来思考为什么要晋升你？你有什么价值？why能帮我们找到影响晋升的关键原因—产出价值。我们再从产出价值去“how to do”，这样我们就能找到合理的具体解决方案了，比如提升了团队的设计质量，提升了团队效率等等，创造了一定的价值，所以应该晋升。

对于个人增值也同理，最近我看到很多人去开始做副业变现，遇到的困难重重，有的人就开始要放弃，以为自己不适合干。但我们换成黄金圈思维法则，我们就不是单单关注在副业课程要弄成几节课，海报换成什么颜色？而是思考用户为什么要选择你的课程付费？用户需要的是什么？你带来的价值是什么？这样我们从why找到影响的这几个核心问题后，再重新设计do的方案，比如因为你的课程可以解决这些付费用户对职业成长的焦虑问题。当我们去思考最核心的内容时候，就会更容易打动别人。

 

2、如何使用黄金圈法则

接下来，我们来看如何从why 的思考到how的实现路径。

对于大多数人来说，行动的路径一般很容易从what 层面开始。比如，最近海外抖音很火，一波人做了一个月增长后拥有了百万粉丝，让很多人看到了一些“很火”现象，就产生了盲目去跟的做法。在这里我并不是否认不能去跟着做，而是我们要聪明的去跟着做。盲目跟从的话这就违背了黄金圈思维的法则第一步“why”，首先我们要明白，为什么海外版抖音会火？那些百万粉丝的账号为什么会火，他们做成功的规律是什么？我们有什么？又为什么要去做这个？这样我们才可以开始从内向外一步一步的行动。也就是说我们要去做一件事的时候，要跳出过去的现象思维，去思考这个是背后的动机、价值和原因。

以我自己团队管理的例子来看，我们团队情况比较复杂，一些历史或先天原因，导致团队很差。我并没有从what的现象来去入手，喊一些工作口号、设计形式主义、为了改善而改善等。而是，我是先观察团队的产出、需求的体量，大概2周时间，就能发现一些流程、设计质量、设计师沟通、文化、机制、还有质量等问题的环节。从这些问题找到一些制约和联系，比如流程影响效率，效率影响质量，文化影响机制，机制影响沟通等等，于是我针对问题拆分成各阶段的目标。

第一步
我先从整体的产出和流程体验一遍，然后针对流程的环节找到可以解决的点。比如，我们团队产出的质量，没有落实规范，而且规范制定的不合理，导致所有设计师产出标准不一致，我第一件事先梳理了一遍规范，这个过程拉入了一部分运营设计师。大概执行需要 2 周-1 个月，这一步解决了沟通、机制、规范的问题。

第二步
设计规范一致性慢慢有了改善，质量有了初步见效。接下来，就可以抓整体设计师产出的提升空间，留心观察设计师平时产出的设计，线上的效果，大概能看出来各自的一些人的优势、高低水平，针对他们优势，给予高段位设计师产出的提升空间和指导，分配完整度高一些需求，树立团队产出的一个标杆。这可以向上再拉高团队产出的质量。

第三步
就是中、低阶设计师整体提升，释放高阶设计师，去思考设计可以创新，可以提升价值的项目，比如，提升运营数据的 ab 测，通过和运营一起立项去推进。观察不同设计风格产出的数据。还有推进情感化的一些项目。第三步的前提，是前面梳理通后，能接住日常常规需求，有人力去做其他有价值的事。

 

结语

所以，我们在这里就可以看到这个由内到外，由why 到 how 的实现路径，就越来越清晰了。

今天暂时写这么多，enjoy。

下一次分享故事力中的英雄思维模型，可以帮助我们在讲解设计方案上提升感染力。

 

原文地址：咏舍（公众号）
作者：咏舍